Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
5/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lê Thị Vân, học viên khóa 3 lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Tôi
xin cam đoan luận văn môn Quản trị chiến lược - MGT510 do chính tôi làm, không
sao chép của ai. Tôi có sử dụng một số tài liệu tham khảo được trình bày trong mục
tài liệu tham khảo.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 01 năm 2010
Học viên
Lê Thị Vân
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
6/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU 5
1.1. Lý do chọn đề tài 5
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 6
1.3. Phạm vi nghiên cứu 7
1.4. Bố cục 7
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 8
2.1. Lý thuyết mô hình Delta 8
2.2. Lý thuyết bản đồ chiến lược 12
2.3. Lý thuyết về năm lực lượng cạnh tranh 15
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PVPOWER 17
4.1. Giới thiệu về PVPower 17
4.2. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh 21
4.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 23
4.3. Phân tích ma trận SWOT 26
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVPOWER 28
5.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 28
5.2. Đánh giá về chiến lược 30
5.2.1. Phân tích về thị trường và giá cả 30
5.2.2. Phân tích về sản lượng 31
5.2.3. Phân tích về kinh doanh dịch vụ tư vấn và thương mại 32
5.3. Phân tích lượng khí thài Carbone dioxin ra môi trường 33
CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 33
6.1. Chiến lược về thị trường 33
6.2. Chiến lược về sản phẩm 33
6.3. Chiến lược về cạnh tranh 33
6.4. Chiến lược về tài chính 34
6.5. Chiến lược về nội bộ h
ệ thống và nguồn nhân lực 34
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN 35
NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………… ……… 36
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
7/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1.Lý do chọn đề tài.
Thực hiện đường lối đổi mới, trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam đã đạt
những thành tựu nổi bật, tạo ra những tiền đề quan trọng để bước vào thời kỳ công nghiệp
hóa và hiện đại hóa đất nước. Theo báo cáo của EIU, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt
Nam trong giai đoạn 2006-2010 đạt 7% , và dự báo sẽ duy trì tăng trưởng cao trong t
ương
lai.
Sự tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia đồng thời với sự cải thiện rõ ràng về
chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số là những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến nhu
cầu về điện hiện nay ở Việt Nam. Vào thời điểm hiện tại, công suất cung cấp của ngành điệ
n
Việt Nam là 12000 MW, tương đương với sản lượng điện thành phẩm hàng năm đạt 58
TWh, sản lượng này không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng điện đang tăng mạnh như hiện nay.
Về dự báo năm 2011, Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải cho biết sẽ thiếu khoảng 1,4 tỷ
kWh.
Tăng trưởng điện năng là yêu cầu tất yếu để phục vụ
cho tăng trưởng kinh tế, thực tế
cho thấy tăng trưởng điện năng luôn phải đi trước một bước so tăng trưởng kinh tế. Đáp ứng
cấp độ tăng trưởng và hàng hóa có thể cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, thì nguồn năng
lượng giá rẻ, hợp lý đáp ứng được nhu cầu đã và đang được Chính phủ Việt nam xem là vấn
đề quan trọng hàng đầ
u và được xem là vấn đề an ninh năng lượng quốc gia.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển của nghành điện ở Việt Nam, tác giả chọn đề tài :
“ Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu Khí Việt Nam –
(PVPOWER) ” làm luận văn tốt nghiệp lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh.
1.2.Mục tiêu nghiên cứu :
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tác gi
ả đã nghiên cứu thực trạng của thị
trường điện tại Việt Nam hiện nay, phân tích những tác động môi trường từ bên ngoài,
những nội lực từ bên trong, nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những thách
thức đối với sự phát triển của thị trường điện. Từ đó đưa ra một số những nhận xét v
ề “
Chiến lược kinh doanh của PVPower giai đoạn 2011-2015” nhằm hoàn thiện chiến lược
kinh doanh trong giai đoạn 2011- 2015.
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
8/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
1.3.Phạm vi nghiên cứu :
Tác giả nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của PVPower trong giai đoạn 2011đến
2015, phạm vi nghiên cứu của tác giả chủ yếu là PVPower và các công ty con trực thuộc
Tổng công ty .
1.4. Bố cục đồ án :
Nội dung của luận văn bao gồm bảy chương:
Chương 1 : Giới thiệu
Chương 2 : Tổng quan về lý thuyết
Chương này nêu ra một số lý thuyết của các học giả; lý thuyế v
ề mô hình mô hình Delta
(DPM); năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 : Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của PVPower
Chương này giới thiệu về PVPower, quá trình hình thành và phát triển, thong qua các chỉ
tiêu cơ bản của mô hình DPM, phân tích các yếu tố ảnh hưởng trong mô hình SWOT.
Chương 5 : Đánh giá các chiến lược hiện tại của PVPower
Gắn kết các sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của PVPower, tính hiệu quả của chiế
n
lược, những khó khăn trong quá trình thực hiện chiến lược.
Chương 6: Đề xuất
Xuất phát từ phân tích và đánh giá về chiến lược, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của PVPower .
Chương 7: Kết luận.
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUẾT
2.1 Lý thuyết về mô hình Delta
Mô hình Delta là một chiến lược tổng quát, được phát triển bởi Dean Wilde, cùng các
thành viên khác của Dean& company và giáo sư Arnoldo C.Hax, nhằm mục đích giúp các
nhà quản lý trong việc lập và thực hiện các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Mô
hình Delta có cái nhìn tích hợp của các loại hình doanh nghiệp, phù hợp với cả các chiến
lược ngắn hạn và dài hạn, và các biện pháp tiếp cận một trong việc thi hành cần thiết để thực
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
9/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
hiện chiến lược hiệu quả. Ba chiến lược cơ bản nhất được chọn trong mô hình Delta đó là :
“Sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng và hệ thống tối ưu”.
Như phát biểu của Ông Iain Anderson, cựu giám đốc, Unilever thì "Mô hình Delta là
một công cụ mạnh mẽ cho bất kỳ doanh nghiệp mà là ở bất kỳ giai đoạn phát triển thể chế.
Bất kể nó là một công ty thương hiệu mới ho
ặc đơn vị kinh doanh, hoặc doanh nghiệp một
thành lập với một nhu cầu cải tạo hoặc tinh chỉnh mô hình kinh doanh của mình, mô hình
Delta là công cụ mà tôi đã tìm thấy có yếu tố tích hợp trong một cách rất có hệ thống và
hiệu quả, để hoàn thành nhiệm vụ. Khi đội ngũ quản lý của một tổ chức phát triển phương
pháp tiếp cận chiến lược và thực hiện thông qua việc sử dụng mô hình này, …, mụ
c đích
của nó, và các chiến lược trong kế hoạch hành động sẽ đảm bảo rằng các nhiệm vụ và tầm
nhìn của tổ chức được thực hiện. "
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
10/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
Hệ thống tối ưu
1.2.1 Sản phẩm tốt nhất.
Trong bất cứ một nền kinh tế thị trường nào, nhân tố được coi là nhân tố quyết định
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chính là khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Một số chuyên gia kinh tế cho rằng, sức cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó so
với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung c
ấp trên cùng một thị trường. Lại có quan
điểm cho rằng, sức cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần
của loại sản phẩm đó so với sản phẩm cùng loại và cung ứng tiêu thụ ở cùng một thị trường
vào thời gian nhất định. Tuy nhiên, tất cả các định nghĩa trên đều thiếu một yếu tố cơ bản
mà người tiêu dùng quan tâm nh
ất, đó là, tương quan giữa chất lượng và giá cả. Có nghĩa là,
Cơ cấu ngành:
Các yếu tố ngọai cảnh quyết định tính hấp
dẫn ngành
Sứ mệnh của Doanh nghiệp:
- Phạm vi kinh doanh
- Các năng lực chính
Hiệu quả hoạt động
Chọn khách hàng mục tiêu
Giải pháp Sản phẩm tốt nhất
Các giải pháp khách hàng
Lịch họat động chiến lược
Thử nghiệm và Phản hồi
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Đổi mới, cải tiến
Xác định vị trí cạnh tranh:
Các họat động tác động khả năng sinh lãi
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
11/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
những sản phẩm mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả là những sản phẩm
có khả năng cạnh tranh cao hơn.
Trong mô hình Delta, nó được gọi là giải pháp về sản phẩm, chiến lược sản phẩm tốt
nhất cũng có nghĩa là sự khác biệt và chi phí thấp, đây là cách để thu hút, đáp ứng, và giữ
chân những khách hàng là thông qua đặc tính của sản phẩm.
Với cách ti
ếp cận trên, sức cạnh tranh của sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội so với
các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh
tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh sự đáp ứng về chất lượng, giá
cả thì vấn đề về sự khác biệt đó là một lợi th
ế, tuy nhiên với công nghệ hiện đại hiện nay
thường cho phép một sự bắt chước nhanh chóng dẫn đến việc vô hiệu hóa các lợi thế cạnh
tranh do sự khác biệt mang lại .
Từ đó cho thấy, việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm là hết sức cần thiết, giúp
nhà sản xuất biết rõ sản phẩm của ta đang đứng ở đâu; sức cạnh tranh như thế
nào so với đối
thủ. Từ đó, có chiến lược phát triển phù hợp, đầu tư vào các sản phẩm có khả năng cạnh
tranh thì mới đảm bảo thị phần bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Trong đó, việc lựa chọn đúng phương pháp đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm có ý
nghĩa thực tiễn rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp ph
ải thường xuyên tiêu chuẩn hóa sản
phẩm của mình.
1.2.2 Giải pháp khách hàng
Ngày nay, tất cả các công ty luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía
mình. Do đó, giải pháp khách hàng được coi là một trong những những yếu tố quyết định
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Để có những giải pháp khách hàng toàn diện, nhà sản xuất phải phân khúc khách
hàng theo từng nhóm sản phẩ
m, có những cách tiếp cận riêng, trong từng giai đoạn, từng
thời điểm. Tạo ra những kênh phân phối bán buôn, bán lẻ hay trực tiếp đến người tiêu dung
loại bỏ những rào cản trong quá trình phân phối hàng hóa, liên kết với các nghành kinh
doanh khác như ngân hàng, vay tài chính nhằm hỗ trợ khách hàng về tài chính. Thường
xuyên có những chính sách về khách hàng, tạo mối quan hệ lâu dài và thân thiện. Áp dụng
những tiến bộ trong công nghệ thông tin để tiếp cận khách hàng, nắm bắt đượ
c nhưng thông
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
12/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
tin từ khách hàng, qua đó có thể hiểu được những gì khách hàng thực sự mong đợi, qua đó
sẽ giúp bạn có được những khách hàng trung thành.
Nói chung, nếu bạn tạo ra cho khách hàng một cảm giác thật thoại mái, yên tâm và
ấn tượng, thì chính là bạn đang đi đúng hướng cho một trong những giải pháp về khách
hàng của bạn.
1.2.3 Nội bộ hệ thống.
Đây chính là đại diện cho các hình thức liên kết mạnh nhất, nó chính là giải pháp dựa
trên kiế
n trúc của công ty để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo. Giải pháp sản phẩm tốt nhất
không đủ để duy trì sự thành công của công ty, sự kết hợp giữa các giải pháp này với giải
pháp về hệ thống nội bộ sẽ đem đến cho doanh nghiệp sự thành công bền vững. Một công ty
thành công không nhất thiết vì đã phát triển những sản phẩm tốt nhất hoặc vượt trội, mà vì
đ
ã có một hệ thống nội bộ hoàn hảo.
Tóm lại, ba giải pháp trong mô hình chiến lược Delta tạo nên một tầm nhìn mạnh mẽ,
một giải pháp mang tính tích hợp, tạo ra một chuỗi kết hợp, tạo sự phát triển bền vững, tạo
ra những hiệu ứng tích cực mà không dễ bị vô hiệu hóa khả năng cạnh tranh với các nhà sản
xuất khác.
2.2. Lý thuyết Bản đồ chiến lược:
Tác gi
ả của lý thuyết bản đồ chiến lược là tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh
Harvard và David Norton. Theo tác giả thì bản đồ chiến lược là hệ thống xây dựng kế hoạch
và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh nhằm định hướng hoạt động
kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ
và bên ngoài, theo dõi hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra.
Lý do các doanh nghiệp phải dùng Bản đồ chiến lược? Đó là vì sự hình thành giá trị cổ
đông, quản lý hiệu quả quan hệ khách hàng, điều hành và quản lý chất lượng hiệu quả hơn,
cải tiến nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một Bản đồ chiến lược sẽ được
hình dung cụ thể hơ
n và giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.
Chúng ta có thể mô tả Bản đồ chiến lược như là công cụ triển khai chiến lược của
doanh nghiệp được thiết kế như một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
13/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
ràng. Những phép đo mà bản đồ chiến lược chọn lựa phải thể hiện sự cân bằng giữa bốn
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển dựa
trên bối cảnh, nguồn lực và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy, bản đồ chiến
lược sẽ mô tả chiến lược của công ty bằng một hình ảnh trực quan về bốn khía cạ
nh trên
thay vì bằng một tập hồ sơ dày cộm như trước đây. Xác định được bản đồ chiến lược thì
doanh nghiệp sẽ xác lập được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện bằng
việc xác định ngân sách thực hiện cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra.
Bản đồ chiến lược hay Mô hình Delta đều dựa trên quan điểm hướng tới khách hàng -
Đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm cạnh tranh tìm khách hàng mới và tăng cường mối
quan hệ với những khách hàng cũ. Đây chính là cách để tạo được sự khác biệt trên thị
trường. Theo quan điểm của tác giả Bản đồ chiến lược có ba cách khác nhau để tạo ra sự
khác biệt:
Thứ nhất là sản phẩm hàng đầu: Một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát
triển sản phẩm thành nh
ững sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được
chào đón. Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này. Sony hay Intel đã thành
công trong việc cung cấp các sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thông
thường đối với những công ty hàng đầu thế này thì giá cả sẽ cao hơn, nhưng khách hàng
cũng không ngần ngại vì họ được dịch vụ tốt tương
ứng với giá họ phải trả.
Thứ hai là sự vận hành tối ưu: Các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch
vụ tối ưu về chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so
sánh. Ví dụ điển hình là Tập đoàn McDonald, Hãng hàng không Southwest, tập đoàn máy
tính Dell.
Thứ ba là hướng nội bộ công ty: Hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt
động cụ thể mà công ty phải thực hi
ện để hỗ trợ chương trình giá trị khách hàng. Hoạt động
của một công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi
các giá trị với bốn nhóm phương thức kinh doanh. Những phương thức này song hành cùng
ba hướng giá trị khách hàng, chú ý đến môi trường làm việc và việc tuân thủ các quy định.
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
14/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
Cũng theo quan điểm của Bản đồ chiến lược thì quản lý điều hành là thiết kế một
phương thức kinh doanh hiệu quả bao gồm quản lý nhân sự, kế hoạch marketing, quản lý tài
chính; quản lý danh mục đầu tư … Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức
cải tiến tiên phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công nă
ng và được biết
trên thị trường nhanh nhất. Phương thức quản lý khách hàng sẽ tập trung tìm kiếm khách
hàng mới để tận dụng lợi thế của các sản phẩm hàng đầu trên thị trường. Chiến lược sự thân
thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu, ví dụ như củng
cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ quản lý. Động lực
của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tập trung phát
triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh chóng, quan
hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả. Thông thường các
công ty tuyên bố đi theo h
ướng chiến lược thúc đẩy quan hệ khách hàng thông qua giảm chi
phí. Việc giảm chi phí nhấn mạnh đến hiệu quả, năng suất lao động cao và đạt tiêu chuẩn.
Ngoài ra, theo định nghĩa của Kaplan tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm nguồn
vốn về con người, vốn tổ chức và vốn thông tin trong chi tiêu học hỏi và phát triển chiếm
đến 75% tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, khi ứng dụng bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển nguồn nhân lực trên các mục tiêu cụ thể nhằm liên kết các chi tiêu ngân
sách và đáp ứng năng lực thực hiện chiến lược của công ty. Khi đó người quản trị nguồn
nhân lực trở thành người lãnh đạo hoạt động kinh doanh và thay đổi từ tư duy tác nghiệp
đơn thuần thành tư duy chiến lược dài hạn. Đây là cơ hội giúp cho nhóm các nhà quản lý
cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên củ
a mình, giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục tiêu
mà tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu
chung đó. Bên cạnh đó, việc triển khai tốt bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp nhận
thức rõ được sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bước để đạt được mục
tiêu chiến lược.
Hướng học hỏ
i và phát triển với 3 yếu tố cơ bản là: kỹ năng và kiến thức của lực lượng
lao động hỗ trợ chiến lược; nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu, công
cụ và mạng lưới để hỗ trợ chiến lược; sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để động
viên, củng cố lực lượng nhân sự. Bất kỳ công ty nào cũ
ng phải sắp xếp, bố trí nhân lực,
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét