5
PHẦN MỞ ĐẦU
6. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, giờ khắc tiến vào WTO ngày một gần
kề, việc mở cửa giao lưu kinh tế, văn hoá với các nước trong khu vực cũng như
trên khắp thế giới là điều điều tất nhiên và rủi ro trên thương trường đối với các
doanh nghiệp là điều không tránh khỏi.
Nền kinh tế nước ta đang ngày càng rõ nét khi chuyển dần từ nền kinh tế tập
trung bao cấp sang nền kinh tế thò trường, các doanh nghiệp của chúng ta bắt đầu
có sự phân cực, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước và với các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn .
Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế này, các doanh nghiệp cần phải
xác đònh cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Nếu không có hoặc sai lầm trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh
thì gần như doanh nghiệp chắc chắn sẽ bò thất bại trong hoạt động sản xuất kinh
doanh và có thể dẫn tới bò phá sản.
Những câu hỏi đã được đặt ra như : Làm sao để doanh nghiệp có thể tồn tại
và đứng vững trên thương trường ? Làm sao có thể vừa mở rộng sản xuất kinh
doanh để nâng cao vò thế cạnh tranh vừa cải thiện đời sống người lao động và làm
tròn nghóa vụ với nhà nước ?
Trả lời được những câu hỏi trên thì không chỉ riêng Công ty Cổ phần in bao
bì Cát Lợi, mà mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên suy nghó và đánh giá đầy đủ
chính xác các hoạt động kinh doanh sản xuất của mình, phân tích rõ ràng sâu sắc
các mặt mạnh yếu của doanh nghiệp để tìm ra những cơ hội và thách thức hầu tìm
ra được hướng đi thích hợp cho riêng mình.
Trong ngành thuốc lá ở Việt Nam có rất nhiều nhà máy, công ty thuộc Tổng
công ty thuốc lá Việt Nam hoặc Hiệp hội thuốc lá Việt Nam hoặc không thuộc cả
6
hai đơn vò này với sản phẩm vô cùng phong phú và đa dạng. Nếu chỉ tính riêng một
mình Nhà máy Thuốc lá Sài Gòn không thôi đã có hơn 50 mẫu sản phẩm đang
được bày bán trên thò trường nội đòa và khoảng 20 mẫu sản phẩm dùng cho xuất
khẩu.
Trong Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam hiện nay chỉ có một đơn vò cung cấp
nguyên liệu đầu vào (trừ lá thuốc hoặc sợi thuốc) cho Tổng công ty và Hiệp hội
thuốc lá là công ty Cổ phần Cát Lợi. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược lâu dài là
một vấn đề vô cùng quan trọng đối với đơn vò này.
Từ những vấn đề đã được nêu trên đây, cùng với những hiểu biết của bản
thân thông qua hai năm học tập, chính là lý do khiến tôi thực hiện đề tài: “ Đònh
hướng phát triển của Công Ty Cổ Phần Cát Lợi đến năm 2015 “ với mong muốn
qua thực tế nghiên cứu sẽ tìm ra được một số giải pháp thực hiện cho hoạt động
kinh doanh của công ty và xây dựng được một chiến lược lïc phát triển tốt nhất
cho công ty hầu có thể cạnh tranh được với các đối thủ tương lai trong thời đại toàn
cầu hóa.
7. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đònh hướng cho việc xây dựng chiến lược sản
xuất và kinh doanh của công ty.
- Phân tích đánh giá tác động của môi trường ảnh hưởng đến công ty , nhằm
chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những nguy cơ liên quan tới môi
trường kinh doanh.
- Xây dựng chiến lược xản suất kinh doanh cho công ty Cổ Phần Cát Lợi từ
nay tới 2015 và đề xuất các chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược giúp công ty
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
8. Phạm vi nghiên cứu
7
- Đề tài này được nghiên cứu và áp dụng trong Công Ty Cổ Phần in bao bì
Cát Lợi.
- Trong khuôn khổ luận văn này, tôi chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến quy trình hoạch đònh chiến lược phát triển cho Công ty Cát Lợi đảm bảo khả
năng thực thi và tính hiệu qủa của chiến lược.
- Tuy nhiên, do hoạch đònh chiến lược là một vấn đề rộng và phức tạp, với
thời gian và khả năng còn hạn chế nên kết quả nghiên cứu chắc chắn còn nhiều
hạn chế. Tôi rất mong được sự góp ý của qúy thầy cô và độc giả để đề tài này được
hoàn thiện hơn.
9. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu đầy đủ các
đối tượng khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực
thể là doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận Logic để tổng hợp
những số liệu, dữ kiện nhằm xác đònh những mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn
những phương án, giải pháp, chiến lược .
- Phương pháp điều tra thực tế để tìm hiểu khả năng đáp ứng nhu cầu và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận đònh những yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
10. Ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài.
Ý nghóa khoa học:
Hoạch đònh chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử
dụng hiệu qủa các nguồn lực, đồng thời xác đònh đúng hướng đi của mình.
Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch đònh chiến
lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc khoa học.
8
Do vậy, tôi muốn đề tài này sẽ trình bày các phương pháp tiếp cận để hoạch
đònh chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của
Công ty In bao bì Cát Lợi, từ đó góp phần đem lại những kinh nghiệm hoạch đònh
chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam.
Ýnghóa thực tiễn:
Vận dụng quy trình hoạch đònh chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm
xác đònh những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ, phân tích SWOT
giúp công ty Cát Lợi “Cân- đong – đo – đếm” một cách chính xác để đònh hướng
phát triển và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty đến năm
2015.
11. Bố cục của đề tài.
Đề tài được phân chia theo bố cục sau:
Phần mở đầu : Trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm
vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài,
và bố cục của đề tài nghiên cứu.
Chương I: Lý luận cơ bản của đề tài.
Chương II: Thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Cát Lợi trong thời gian
qua.
Chương III: Đònh hướng phát triển của công ty Cổ phần Cát Lợi đến năm 2015
Phần kết luận : Trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra
từ đề tài.
9
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của Doanh Nghiệp
1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Thuật ngữ “chiến lược” được xuất hiện lần đầu và đã từ lâu trong lónh vực
quân sự, đó là những tổng thể những phương châm và biện pháp có tính chất toàn
cục, từ việc xác đònh mục tiêu, kế hoạch chủ yếu đến việc tổ chức lực lượng cho
suốt một cuộc chiến .
Trong kinh doanh chiến lược được đặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các chủ
thể kinh doanh với nhau và được phát biểu dưới nhiều hình thức.
Chiến lược kinh doanh và một số khái niệm liên quan được các nhà quản trò
hiểu theo nhiều cách khác nhau. Điều đó có thể do họ có nhiều cách tiếp cận khác
nhau trong nghiên cứu:
- Theo Michael E. Porter – ( M.E.Porter “ What is strategy”, Harvard
Business Review, November – December, 1996) - Giáo sư nổi tiếng về chiến lược
kinh doanh của Đại học Harvard cho rằng: “ Thứ nhất chiến lược là sự sáng tạo ra
vò thế có giá trò và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của việc thiết
lập vò thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh
(sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh
hoặc hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt); Thứ hai, chiến
lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, điểm cốt lõi là chọn những gì cần
thực hiện và những gì không thực hiện ; Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù
hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Sự thành công của chiến lược phụ
thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng”.
10
Ông đã hướng đến các cách thức để hình thành chiến lược, mà thực chất là tạo ra
lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ.
- Theo Arthur A.Thompson, Jr. và A.J.Strickland III thì “ Chiến lược kinh
doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận
trong kinh doanh để đạt được kết qủa kinh doanh thành công. Chiến lược kinh
doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vò trí của tổ chức, thoả
mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn“.
- Theo Fred R. David thì “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để
đạt đến mục tiêu dài hạn”.
- Theo Alfred Chadler – Giáo sư người Mỹ, Đại học Harvard thì“ Chiến
lược kinh doanh là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của Doanh nghiệp,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó“. Qua đònh nghóa trên ta thấy được điểm cốt
lõi của chiến lược là phải đưa ra được giải pháp như thế nào.
- Theo William.J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện“.
Nhìn chung dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến
lược kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:
- Xác đònh các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức, đó là xuất phát
điểm để hình thành chiến lược nhưng đồng thời cũng là tiêu đích mà các
chiến lược
phải hướng đến.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu.
Trong đó điều quan trọng là tạo ra được lợi thế trước các đối thủ và điều tiên
quyết là phải duy trì được lợi thế đó, yếu tố khẳng đònh tính đúng đắn của
chiến lược và đảm bảo cho sự thành công của tổ chức.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn
11
tài nguyên để thực hòên mục tiêu nào đó. Tất nhiên để đạt được mục tiêu một
các có hiệu qủa thì các chính sách và hành động đó phải là sự lựa chọn tối ưu
và động viên được sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.
Có nhiều cách phân loại chiến lược, dựa trên những căn cứ khác nhau mà
người ta tiến hành phân loại chiến lược theo những cách khác nhau.
- Căn cứ vào phạm vi chiến lược.
Có thể chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại :
Một là : Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược
này đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghóa lâu dài và quyết đònh
những vấn đề sống còn của tổ chức.
Hai là: Chiến lược bộ phận. Đây là loại chiến lược cấp 2 bao gồm: chiến
lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ giá bán.
Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh.
- Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thò trường
Dựa vào lưới ô vuông để thay đổi chiến lược chúng ta có các nhóm chiến
lược như sau :
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình
công nghệ
Hiện tại
hay mới
Hiện tại
hay mới
Hiện tại
hay mới
Hiện tại
hay mới
Hiện tại
hay mới
Các nhóm chiến lược chủ yếu:
o Nhóm các chiến lược hội nhập :
- Hội nhập về phía trước: Tăng trưởng thông qua việc đạt quyền sở hữu hay
kiểm soát gia tăng những đơn vò tiêu thụ (đầu ra) như là doanh số và hệ thống phân
12
phối.
- Hội nhập về phía sau: Tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay quyền
kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp ( đầu vào).
- Hội nhập theo chiều ngang: Sở hữu hoặc kiểm soát các đơn vò kinh doanh
cùng ngành bằng cách hợp nhất, mua hay chiếm lónh quyền kiểm soát.
o Nhóm các chiến lược chuyên sâu :
- Chiến lược thâm nhập vào thò trường: thâm nhập thò trường, tăng mức mua
sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển thò trường: tìm thò trường trên đòa bàn mới, tìm các thò
trường, mục tiêu mới, tìm ra các giá trò sử dụng mới của sản phẩm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển một sản phẩm riêng biệt (cải tiến
về tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã), cơ cấu ngành hàng (kéo dãn xuống
phía dưới, kéo dãn lên phía trên, kéo dãn hai chiều). Phát triển sản phẩm mới cho
thò trường hiện tại, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt
được nhờ những hợp đồng chuyển nhượng hay thông qua một sự sát nhập với doanh
nghiệp khác.
o Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động :
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Tăng trưởng bằng cách
hướng vào thò trường mới sản phẩm mới, có cách phân phối tương tự sản phẩm hiện
tại, trong ngành sản xuất hiện tại hoặc với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Tăng trưởng bằng
cách lôi cuốn thò trường hiện tại với sản phẩm mới không có liên quan tới sản phẩm
hiện tại về mặt kỹ thuật
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Tăng trưởng bằng cách
lôi cuốn vào thò trường mới với những sản phẩm mới không có liên hệ gì vế quy
trình công nghệ với sản phẩm hiện tại.
o Nhóm các chiến lược khác :
13
- Liên doanh: Là chiến lược phổ biến xảy ra khi 2 hay nhiều các công ty
thành lập nên 1 công ty liên doanh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó .
- Thu hẹp bớt hoạt động: Tổ chức hoạt động lại thông qua việc cắt giảm chi
phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận hay một phần của doanh nghiệp,
có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các ngành
kinh doanh không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động khác của doanh nghiệp.
- Thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một giá trò thực
gọi là thanh lý.
- Sáp nhập
- Chiến lược tổng hợp.
Nếu đứng theo quan điểm cạnh tranh thì chúng ta có các loại chiến lược sau:
- Chiến lược dẫn đầu thò trường
- Chiến lược đối đầu
- Chiến lược theo sau
- Chiến lược ẩn giấu
Tùy theo tình hình cụ thể , có thể xử dụng một trong những chiến lược hoặc
kết hợp chúng để đưa ra chiến lược thích hợp và hiệu quả nhất.
1.1.3 Khái niệm về quản trò chiến lược.
Quản trò chiến lược nhằm hướng những nổ lực của tổ chức không chỉ vào
việc hoạch đònh chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược
đã đề ra .
Quản trò chiến lược đòi hỏi các nhà quản trò phải tiến hành quản trò tốt quá
trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức năng của
quản trò : hoạch đònh, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.
Quản trò chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trò, tiếp thò tài
14
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong các
lónh vực kinh doanh để đạt được thành công của doanh nghiệp.
Quyết đònh chiến lược được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài , quá
trình quản trò chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham
gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Quá trình quản trò chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
đònh các cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài , chỉ rõ các điểm
mạnh và điểm yếu bên trong, thiệt lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược
thay thế và chọn ra được những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Quản trò chiến lược có thể được hiểu là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi tường hiện tại cũng như tương lai.
1.2 Quy trình hoạch đònh chiến lược kinh doanh.
Quản trò chiến lược gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật thiết và bổ
sung cho nhau:
• Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo
tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
• Giai đoạn thực thi chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp.
• Giai đoạn đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả,
tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.
Quá trình quản trò chiến lược có thể được khái quát hoá qua mô hình quản trò
chiến lược toàn diện như sau : ( Hình 1.1 )
Hình 1.1 – Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét