HIỆN.
2. Nhà lãnh đạo (Leader)
Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có
thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải
các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh
đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với
nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ dễ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải
thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn,
rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.
3. Sự giao tiếp (Communication)
Bạn sẽ lãnh đạo thông qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải bằng lời
nói. Ví dụ, khi muốn “làm gương” để mọi người noi theo, bạn sẽ phải chứng tỏ cho họ
thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm.
Việc bạn chuyển tải đến họ những thông điệp gì và như thế nào đóng một vài trò quan
trọng trong mối quan hệ với họ. Nó có thể giúp bạn xây dựng mối quan hệ tốt với mọi
người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có thể huỷ hoại những gì bạn đã dày công vun
đắp trong các mối quan hệ đó
4. Hoàn cảnh (Situation)
Nên nhớ rằng, mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một vài trường
hợp không đồng nghĩa với việc bạn sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn
phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp
nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi
không phù hợp của người đó, nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá
nghiêm khắc hay quá xuề xòa, có thể những lời nhắc nhở của bạn sẽ chẳng mang lại
kết quả gì.
Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối
quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, và cơ cấu tổ chức của công
tybạn như thế nào.
Các đặc trưng
Nếu thực sự bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, bạn sẽ nhận được sự kính
trọng của mọi người xung quanh. Dưới đây là Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo giúp
bạn trở thành một nhà lãnh đạo như vậy.
THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ
chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân.
THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ:
Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc.
BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng
giao tiếp và hoàn cảnh.
BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức
và các kỹ năng của bạn.
BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên
phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.
BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông
thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ.
BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu không
khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.
THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng
mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.
THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên
và đánh giá.
THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác
trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.
Môi trường
Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác
động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế
nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá
khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.
Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm
Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành
động sau:
1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.
2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.
3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.
Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu
chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế
hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy.
Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà
đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung
cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng
như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.
Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “phong cách riêng” của công ty hay
sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi những người bên ngoài cũng như các nhân
viên trong nội bộ công ty. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ,
phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.
Chức vụ và mối quan hệ
Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách
hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm
vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có
một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương
được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công
tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công việc.
Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong
khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm
vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các
nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào,
thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Thông
thường thì nếu giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng thấy mến nhau hơn dẫn
đến việc họ muốn được tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người,
sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và
chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Phần lớn mọi người đều có xu
hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần
thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết
nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ
trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ
tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức
vụ này trước bạn.
Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)
Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào
trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).
Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành
viên sáng lập, các cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo hiện tại, các sự kiện và các cuộc khủng
hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty mà kết quả chính là sự tạo ra các nghi thức: những
thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái
độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp
thức trong từng hoàn cảnh.
Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá
nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá
công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành
lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và không
chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi
công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty”
của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ
những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong
công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá
nhân và tập thể, chẳng hạn như:
• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty
không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?
• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không?
• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?
• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?
• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?
Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp
với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó dựa trên các giá
trị, các đặc trưng, các kỹ năng, hoạt động cũng như những công việc ưu tiên của nhà
lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ chức” này với “không khí về đạo đức –
ethical climate” là cảm nhận của công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay
những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo
đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang
biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố
quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này.
Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức
tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó
là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ
được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và
truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công
ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là
một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí
công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu
không khí của công ty.
PHẦN 3
Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg
Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp
nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật
thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:
Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg
Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:
• Điều kiện làm việc
• Chính sách và cung cách quản trị
• Lương và bổng lộc
• Sự giám sát
• Cấp bậc
• Cảm giác có công việc ổn định
• Đồng nghiệp
• Cuộc sống cá nhân
Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:
• Được ghi nhận đóng góp
• Sự thành đạt
• Sự thăng tiến
• Sự trưởng thành
• Trách nhiệm
• Thách thức nghề nghiệp
Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi
các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn không thể sử
dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả
các nhân tố vệ sinh cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến công việc,
liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu
của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.
Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong công
việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây dựng
các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách
hiệu quả hơn.
Thuyết X và thuyết Y
Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với
Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi
người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công
ty:
Thuyết X : theo thuyết này thì
• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể.
• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để khiến họ
hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.
• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và có rất
ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.
• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.
Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát
nhân viên.
Thuyết Y: theo thuyết này thì:
• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.
• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm
vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).
• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên
kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành
tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn.
• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.
• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong
phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một
vấn đề nào đó của công ty.
• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.
Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của
nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.
Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động.
Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” có thể
được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ
sẽ nghiêng về thuyết Y.
Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều có mối
quan hệ gắn bó với nhau:
• Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào
môi trường làm việc).
• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong
tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ
lớn hơn mức 3.
• Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn
trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y được
dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn.
Bảng phân loại tính khí của Keirsey
Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên phương pháp
chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp này lại dựa trên các
nghiên cứu của Carl Jung.
Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình
thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta
chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà
thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các vị thần Hy Lạp, những người có
những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:
• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có xu hướng
tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ làm việc vì công việc
khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả. Họ là
người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống
đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm
soát. Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng
không thích các ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục.
• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà nhập
mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm thấy thỏa
mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao. Họ muốn được
thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin là mình xứng đáng, tuy nhiên họ
không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó
không phù hợp với quy định, nguyên tắc của công ty. Họ thích đưa ra những quyết
định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có
thắc mắc gì.
• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu, dự đoán
trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng lực của bản
thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm soát tình hình. Họ là
những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt ra những mục tiêu cao hơn để hoàn
thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn khi hoàn thành công việc và cảm thấy
ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích
và thích xây dựng những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng
nếu họ thấy cần thiết.
• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những mục
tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với họ, thậm chí chỉ để
giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn trong quá trình “đang trở thành
thực sự là mình”. Với họ, công việc, các mối quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn
thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là những nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý
do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động
cơ. Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào
con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là nhiệm vụ.
Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo ra một
tập thể hoàn chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ lựa chọn
những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân cách mà mình ưa thích, vì
vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp cận giải quyết các vấn đề từ mọi
khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần cân bằng các tính khí trong tập thể của
mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách cá nhân khác nhau.
Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG)
Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba
nhóm nhu cầu khác nhau:
• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh
tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, Những nhu cầu này được thoả
mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần
áo, v.v
• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở
những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá
nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu
này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.
• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên
của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân
sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow.
Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh
hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được
đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác
định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy
aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các
nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu
cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm
này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá
nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa
nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.
Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách
nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả
đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi,
bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong
đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?)
• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng
nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh
mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ,
nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được
mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân
viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện
thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét